信托转型记｜专访国民信托董事长肖鹰：发力破产重整做专业化、小而优的受托人

21世纪经济报道记者唐婧北京报道

(相关资料图)

“国民信托2019年以来做了两件很重要的事情：一是严格按照监管要求压降金融同业‘通道’类业务；二是压缩具有影子银行特征的融资类业务，特别是严格限制投向房地产领域，同时，在实践中开始摸索向服务信托转型。”国民信托董事长肖鹰近期在接受21世纪经济报道独家专访时如此回应公司2022年营收净利润增速何以双双逆势上升。

据中国信托业协会近日发布的《2022年度中国信托业发展评析》，截至2022年四季度末，信托业累计实现经营收入838.79亿元，同比下降30.56%；累计实现利润总额362.43亿元，同比下降39.76%。

与之相对应，国民信托于银行间市场披露的2022年年报（未经审计）显示，该公司2022年总营收同比增长29.26%、净利润同比增长19.93%，逆势走强。

回过头来看，国民信托近几年的审慎和对行业风向的精准把握或与肖鹰丰富的监管部门任职经历有关。资料显示，肖鹰于2016年12月加入国民信托，此前具有17年的金融机构监管和从业工作经验，曾先后任职中国人民银行、原北京银监局。

国民信托董事长肖鹰

在肖鹰看来，金融领域越是高速增长、越是资金蜂拥而上的地方越容易出风险，在短期的业绩诱惑面前保持初心确实很难。一旦潮水退去，才会知道究竟是谁在裸泳。

站在行业改革新起点，肖鹰依然“希望大家对国民信托的印象是一家专业化、小而优的信托机构”。

转型布局早船小好调头

《21世纪》：近期信托业务“三分类”的通知正式下发，改革进入过渡期，针对此，国民信托做出了哪些调整？

肖鹰：信托业务分类改革，对中国信托业来说，可能会是一次重大供给侧结构性改革；而对部分信托公司而言，无法继续大规模开展传统融资类业务，其业务资源和收入来源可能面临一定挑战。在这一点上，国民信托充分发挥“船小好调头”的优势，很早就以壮士断腕的决心主动开始布局转型。

尽管信托业务“三分类”新规才刚刚落地，但国民信托在探索服务信托、回归信托本源的道路上已经走了近四年。早在2019年，监管刚提出压降金融同业通道类和融资类信托业务，还没有下硬性指标的时候，国民信托就第一批响应，主动开始不做这类业务。

当时做出这个决定其实是很痛苦的，员工的意见也比较大，那个时候辞退了一些业务团队，也走了一些团队。而且转型初期业绩增长非常缓慢，大家收入也比较低，不像通道类和融资类信托业务能很快出规模出业绩，有部分员工接受不了，就跳槽去其他信托公司了。

不夸张地说，从2019年到现在，国民信托不到300个人的团队至少更换了40%，前中后台的几个部门负责人，还有风控、合规部门几个关键岗位都换了，这其中既有完成不了业绩辞退的，也有觉得业务无法在公司开展自己离职的。

现在回过头来看，当时能够坚持住不做融资不做金融同业通道，耕耘服务信托的大方向其实挺难的，好在我们四年都坚持下来了。从另一个层面讲，也正是因为我们在地产类信托最后一波发展高潮期中保持审慎，内部限制地产业务规模，才有效规避了过去一年行业普遍性的雷区。

《21世纪》：在大家都很迷茫的时候，你们是如何找到新方向的？主要发力点在哪里？

肖鹰：具体业务层面，我们当时是这样探索的：一是公司加强与前台业务团队的沟通，看看他们在与市场的碰撞中有什么新想法；二是借鉴其他信托公司干得不错的符合监管导向的新路子；三是抽调前中后台骨干人员组成研究小组，广泛开展市场调研，寻找新的业务方向和领域，研究确定全新的服务信托模式，其中重点前提是新业务类型的风险控制和拓展的可持续性。

之后我们就开始着手推进，引进机制引进人才，但当年的机制其实也不是特别完善，造成了一些内部摩擦。国民信托当时所有的业务团队都可以做所有的业务，最后造成同一笔业务公司内部团队互相压价去抢。

后来我们发觉这样不行，就开始研究业务团队的专业化、差异化展业，设立了证券信托、普惠金融、服务信托、投资银行等专业事业部，规定一些归属于专业事业部范畴的业务，别的部门都不能干，除非和相应专业事业部谈合作（即“广泛承揽”和“专业承做”），以此保证专业事业部的成长。同时给予他们一定的业绩缓冲期，并加大信息科技的投入和支持，帮助他们一点点发展起来，事实证明效果还不错。

比如去年我们证券投资信托的收入大概在2个亿，处在行业第一梯队，消费金融业务也基本上培育成熟，收入规模也在行业前列。

当然，国民信托是一家小型信托机构，尽管去年在一些领域表现还不错，但在规模上离头部大型信托机构仍有距离。我们对自己的定位也很清晰，国民信托的主要客户群体和大型信托机构是不一样的。大型信托机构通常会和大银行、大企业合作，一单动辄就几十个亿，而我们的目标客户体量相对更小，一单的规模也就几十万、几百万到几个亿的范围，可以说是我们的业务人员在海量的市场信息和广泛的客户接触中一点一滴积累起来的，赚得更多的是辛苦费。

《21世纪》：为什么在2019年，大部分信托公司对未来业务发展仍存“侥幸心理”的时候，你们能坚定启动转型？国民信托近年来经营效益逆势上升的主要原因是否与此有关？

肖鹰：我从监管来到国民信托，对监管部门对房地产和融资类业务的态度有很深的体会，事实上监管对服务信托的导向也已经比较明确，行业转型势在必行。

当时一些体量较大、对传统业务依赖较深的信托公司仍然带着惯性往前冲，但国民信托一是规模比较小，二是当时股东也没有提出更高的业绩要求和扩张压力，索性就放下包袱重新出发，直接往服务信托的新路子上走，转型开始的比较早，金融同业通道业务、房地产等领域的融资类信托压降也比较早。

也因此，在2021-2022年期间，我们躲过了国内房地产市场大幅调整带来的冲击。同时，我们还在消费金融和证券投资信托等契合监管要求的业务领域提前布局，近几年主动转型的成效也开始显现，再加上避开了一些雷区，所以经营业绩就显得比较亮眼。

具体数据来看，2018年-2022年，公司主要财务指标保持稳步增长。其中，净资产平均年度复合增长率超过9%；净利润连续四年保持稳步增长，2022年度同比增长近20%；股东权益回报率（ROE）2022年度达到9.5%，创公司历史新高，也位列行业前茅。

除了消费金融和证券投资信托之外，国民信托从2020年就在破产重整信托领域开始发力，这几年也小有成效，目前发展态势良好，同时还有很多业务空间可以深入挖掘和开发。

发力破产重整信托打造特色化优势

《21世纪》：大家对国民信托认识更多的可能就是你说的目前利润贡献不高的破产重整信托，你们发力这一业务的契机是什么？

肖鹰：我们在破产重整信托领域的相对优势是在对市场的不断摸索中和自身不断学习的过程中形成的。2019年渤海钢铁破产重整案首次在企业破产重整中引入信托架构，建信信托是落地的第一家。行业先河打开之后，多家信托公司开始试水，我们也是其中之一。

后来天津物产也要破产重整，当时的管理人因为之前跟我们接触过，对我们的专业性比较认可，就邀请我们参与其破产重整受托人角色的竞标。考虑到未来破产重整案例可能会比较多，且当时我们也正在探索服务信托的发展方向，国民信托内部就成立了一个破产重整信托研究小组，专门钻研这项业务。

当时我们走访了多家律师事务所，以及建行等之前渤海钢铁的几大债权行，深入了解了这项业务的难点痛点以及各方参与者的不同诉求，在详细调研的基础上形成了我们的特色方案并且参与了投标，最后成功中标。这是国民信托落地的首单破产重整信托业务，大大加强了我们持续开拓的信心。

在探索和落地的过程中，我们深刻认识到破产重整信托作为财产权信托，是属于回归信托本源的业务，既有社会价值，也有较大的市场空间。

简单来讲，破产重整信托就是把企业不好变现或者变现大幅亏损的待清偿资产用信托打成一个包，由受托人分5-10年的时间慢慢择机处置，然后把处置回来的资金分配给受益人，也就是债权人。在这个过程中，不同的管理人对破产重整的定位、受偿财产的要求都是不一样的。破产重整既有政府主导的，有市场主导的，也有原来实控人自己主导的，还有未来新的战略投资者或者法院主导的，专业能力各有差异。针对不同的主导人，破产重整信托的方案也是不同的。作为受托人，我们的方案也要量体裁衣，把信托的制度灵活性真正发挥出来。

《21世纪》：目前业内，除了你们，在破产重整信托市场布局较早的还有哪些信托公司？你们的差异化优势在哪？

肖鹰：在破产重整信托领域，建信信托起步最早，其他如中信信托等央企或银行系背景的信托公司也都有所布局。在实践当中我们发现，大型企业的破产重整信托通常由债权人银行有关联的信托公司接手，一些政府主导的破产重整项目通常也会选择央企背景的信托公司，而我们更容易在一些更加市场化、看重性价比的项目上中标。当时海航的破产重整也与我们接洽过多次，工作组也比较肯定我们报送的方案，但最终还是选择了央企背景的信托公司。

虽然没有中标海航项目，但在这个过程中，我们充分地锻炼了团队，也对自己的定位有了更加清晰的认识。我们是一家民营背景的中小型信托公司，更多是要依靠专业化的服务来打动客户。因此我们也找准自己的定位，更多地去参与适合我们的项目。

国民信托近年来大量在业务端引进证券投资、财税筹划、法律等专业人员，构建出复合化的业务团队，也同主要银行的资产保全部门、AMC、AIC、律所和会计师事务所建立了稳固的合作关系，打造业务生态圈。

同时，公司大力投资金融科技系统研发，已在业内率先开发出拥有自主知识产权的服务信托专项管理系统，可以实现受益人受益权批量确认、份额及交易查询、网上会议及投票、信息披露和沟通等多种功能，并且支持合作或第三方中介接入。

我们的破产重整信托技术支持小组是抽调风控、合规、运营等中台部门的骨干人员组成，在开展重大项目或者遇到重要问题时会和前台的业务部门共同与客户接触，形成合力推动业务转型。我们还利用公司博士后工作站这个平台，积极研究境外服务信托的案例，引进境外成熟成功的服务经验和模式。

目前国民信托已成功参与了十余个大型重整项目，包括中科建设、新楚风等，涉及债权金额总共超千亿，项目实战经验也比较丰富。总体而言，国民信托的市场化程度比较高，每笔破产重整信托的业务规模也主要在几亿到几百亿之间，符合我们小型信托公司的定位。事实上，破产重整信托在我们整体利润当中贡献目前并不算高，但处于良好的发展态势，我们也看好这项业务未来对整体价值链的提升。

除了担任受托人，信托公司未来在破产重整信托领域还有很大的拓展空间，例如如何阶段性地为客户股东提供支持、如何在不良资产变卖过程中对资产进行筛选和分层、如何确定主动管理和被动管理的程度和范围，还有待行业参与者更多的思考和创新。尽管目前多家信托公司已经躬身入局，行业竞争进入白热化阶段，但破产重整信托这项业务仍然大有可为，能坚持下来的、专业化程度高的、在更细分的领域有优势的信托公司才能在市场上站稳脚跟。

《21世纪》：公司在管理机制上做了哪些工作来适应或支持公司转型？

肖鹰：我们提倡业务团队走专业化的路线，不做“万金油”。目前我们有团队专门做证券投资信托，也有团队专门做消费金融信托，未来破产重整信托也会全部集中到一个团队。

最开始这个过程可能会比较艰难，因为直接指定某项业务集中在一个团队很容易引发矛盾。我们采取的方法是，在该项业务发展的初期阶段，规定哪个团队干得好就把这项业务给这个团队，未来其他团队想做必须跟这个团队谈合作、谈分成。

如此就会向各个团队释放出一个信号，未来必须要走专业化的道路。他们在日常的工作中就会有意识地去培养未来的业务方向，争取一摊自己的核心领域，慢慢形成自己的专业化优势。等到这个团队找到了自己擅长的方向，做得也比较成熟，这项业务就给这个团队，其他人也不会有什么意见。总的来说，我们鼓励业务部门挖掘自身资源禀赋，探索特色业务途径。