我曾经有句话，“任何时候，人不能predict crisis（预测危机），但是可以pick and prepare for crisis（选择和准备应对危机）。”我们很难预测危机什么时候开始，什么时候结束，但我们可以通过选择和准备，尽可能在危机还没有结束的时候，让我们企业有更好的生存和发展的空间。
最近周围在聊移民的越来越多，但我说，个人移民都是小事情，倒是应该问一问我们自己的企业，为什么不能成为全球公民，具备国际竞争力？！
(相关资料图)
其一，面对一个脱钩的世界，我们应该用双轨制的方法，利用好欧美本地的游戏规则来做。比如说资本，我们在美国第一次组建了美国团队管理美国的美元基金，投美国的项目，但其实硬件供应链还是来自于中国，很多人才可能还是我们华裔。所以我自己从投资角度，也准备好了双轨制。我不会放弃国内的投资，如果中美关系以后没问题，那我们可以把这些投资合在一起。如果有问题，我们在资本上也做好了脱轨准备，就用双轨制来接盘应对。
科技也一样，刚才说到美国硬件离不开中国，那么软件怎么办？用开源的方法。像以前我在阿里巴巴，我们阿里云的底层全部是开源软件，所以到现在没有任何被卡脖子的风险。开源软件本来就是最具互联网精神且没有国界的，中国不仅应该成为开源的最大使用方，也应该成为开源最大的贡献方。所以，在科技的软件方面，用开源的方法也能打破很多封锁。
那从供应链角度，什么叫全球企业，这不是简单贴个标签。苹果在中国生产，特斯拉在中国生产，没有人认为他们是中国企业，尽管他们的很大市场也在中国。苹果手机后面写的Designed in California，加州设计，它都不说自己是美国公司。
什么是最好的全球化？我建议很多出海的企业要做好每个国家的本地化。我们投资的很多在亚马逊开店的跨境电商，在美国的亚马逊店就飘美国国旗，在英国的亚马逊店就飘英国国旗，因为全世界真正成熟的消费者、成熟的市场，占据它一线品牌的绝大部分都是本土品牌，要有本土的色彩。
所以，我们要问自己，我们的企业是否真的具备全球公民的能力？是否具备国际竞争力？同样在全球的研发、设计、制造中，今天如果从人力成本来说，东欧的工程师真的又好用又便宜，美国的工程师虽然贵一点，但效率也很高。制造不可能全部离开中国，但我们也要问自己，有没有全球生产和全球制造的能力。
其二，可以做准备的是现金压力测试。我过去两三年一直让我们投的所有企业，不断做现金压力测试，把每一轮融资都当作最后一轮融资，如果以后没有融资了怎么办？未来的经济形势可能不是很乐观，那我们要问自己，有没有定期做一下现金压力测试。
另一方面，面对比较严峻的外部形势，自己要强大。强是指效率高，未来企业更要注重效率。每个企业的创始人、当家人，一定要知道自己公司的第一效率指标。什么是公司第一效率指标？在阿里巴巴，马云给我们当时每个事业部都定了一个效率指标，而且定的都是人效，B2B部门当时的人效是一人一年100万的销售收入，淘宝是一人一年一个亿的GMV，支付宝是一人一年5亿的交易额，定的都是人效。
互联网最大的支出还是人力资源成本，如果你们公司人力资源是最大的支出，那么人力资源就是第一大、最核心的效率指标。如果是零售，租金是最大的开支，那租金坪效就是第一效率指标。如果你的工厂设备是占用资金最多的，那么设备的开工率、利用率是核心效率指标。如果库存是压住资金最大的部分，那库存周转率是第一效率指标。如果营销费用是最高的开支，那么投入产出比、营销投入的ROI是第一效率指标。
明确了自己的第一效率指标，还要学会怎么去设置。第一效率指标的设置有三种方法：
第一个方法是自己和自己的过去比。第一第二核心效率指标一定要比过去的好，明天必须比昨天、今天要好；
第二个方法还是自己跟自己比，我们可能有不同的事业部、不同的区域，我们在不同的区域中列出各种效率指标，可能就像跳水、体操比赛一样，比出第一名。第一名的效率指标往往是不可复制的，但其实一个公司不同的部门、不同的区域的第二三名产生的效率指标是可以复制的；
第三个方法可能更难一点，就是每家公司自己的第一效率指标要想办法碾压同行。跟同行比，哪怕同行资本融得多，但如果我们效率指标高，我们也能够走得更远。
因此，如何把第一效率指标设好是可以做准备的，尤其是在未来经济确定性并不是很强的时候，要把现金压力测试做好，把效率为王从口号变成实际，明确第一效率指标。第一效率抓好了，可以再抓第二效率指标。
回到投资角度，这几年我坚信周期大于配置，配置大于组合，组合大于明星项目。我觉得企业也一样，我们要先分清楚现在处于一个什么样的周期，所以前面跟大家分析的都是我对目前周期的理解。在周期下我们再考虑投资要怎么做配置，要减少什么，要增加什么，在国内要做什么样的配置，要不要考虑做一些全球的配置。很多人理解配置是对财富的配置，我说不完全是，业务、人才、供应链都要有全球配置的视野。很多人说配置是大企业才要去考虑的，其实不然，船小好掉头，小企业在配置方面可以更灵活。
配置以后是组合。投资有组合，我们的产品也可以有组合，一个组合的成功是基于配置所设置出来的，而一个组合的成功比出一个明星投资项目更重要。在企业也同样，一个产品矩阵、产品组合的成功可能比简单出一个爆款更重要。
2022年很多人都在问我，在这样的形势下要不要“躺平”？我反过来问很多企业家，“躺平”就快乐吗？很多人“躺平”了也不快乐，那我说你为什么要“躺平”？“躺平”并不快乐，那别人问我采取什么姿势，我说我不“躺平”，2022年、2023年上半年，我采取的姿势叫“蹲下”，“蹲下”但绝不“躺平”。
人类碰到危机第一个想到的动作就蜷缩成一团蹲下，蹲下减少能量消耗。前面说的现金压力测试，把效率做好，这些都是“蹲下”可以做的事。“蹲下”你离地面更近了，做事更接地气，以前在奔跑中，可能看问题看得也没那么清楚。但最重要的是，“蹲下”是为了下一次跳得更高。如果经济有所复苏，机会有所到来，选择“躺平”的人要马上做一个仰卧起坐，也很费劲，所以我建议是不“躺平”，但是可以“蹲下”。“蹲下”的时候时刻保持关注，一是“蹲下”以后企业是否变强了，二是效率是否变高了，现金储备是否充足，消耗是不是减少了，同时也关注有没有跳起来的机会。
以上是我跟大家做的一些分享，坦率说也不一定正确，但是可以保证真实。因为我们嘉御资本也在按照前面的分析来做对周期的理解，来做配置，来做组合，同时做应对脱轨、采用双轨制的安排。
同样，我们也让我们投的企业在过去两三年这么做，我们投的企业由于做好了这些现金压力测试，这两三年在疫情巨大的影响下，95%以上的企业活得好好的，其中70%甚至80%的企业还能逆势成长。
当然，我也劝很多企业在逆势成长的时候，保持“蹲下”的姿态，我们目前要的可能不是增长的速度，没有效率的增长不是慢性自杀，是加速自杀。今天只要没有收益的增长，就是只赚营收不赚利润的事，我们已经不需要再干了，看住自己的现金流，使自己在“蹲下”的时候积聚能量，为下一次跳起做准备。
（卫哲为嘉御资本创始合伙人兼董事长）
